… og hvad der skal til, for at få et retvisende billede.

Jeg var engang i kontakt med en stor virksomhed, med en omfattende supportafdeling. Afdelinger fra store dele af verden fik support fra en central service desk, der var travlt, og udgifterne til serviceafdelingen havde fanget ledelsens opmærksomhed. Der blev bl.a. set kritisk på, at mange sager havde lang behandlingstid, at antallet af henvendelser pr. bruger var højt, og at mange højtuddannede kompetencer blev brugt til at sidde og yde support i servicedesken.

Der blev truffet en beslutning om at supporten skulle effektiviseres, og en ny servicestrategi blev anlagt. Ressourcer blev omprioriteret, medarbejdere med højt kompetenceniveau fik nye opgaver uden for serviceafdelingen, og standardsager skulle varetages af studiemedarbejdere med interne vejledninger. Og tre måneder efter så det fremragende ud: Antallet af brugerhenvendelser var dalet kraftigt, sagernes levetid var reduceret til under 50%, og andelen af sager, der blev lukket i første behandlingsskridt, var steget kraftigt. Men hvad der lignede en succes på papiret, viste sig at være en katastrofe i hverdagen.

Dyr besparelse

Sagernes levetid var ganske vist blevet kortere, men brugernes tilfredshed med den service de fik, blev ikke målt, og den var styrtdykket. Og det var sådan set forklaringen på de markant færre brugerhenvendelser. Brugerne fandt simpelthen hjælp andre steder end i den centrale supportfunktion, fordi de ikke længere kunne få den hjælp, de havde behov for. Enkelte afdelinger havde endda så småt etableret provisoriske ordninger med lokale, interne helpdesk-funktioner. Så hvad der lignede en effektiv besparelse, viste sig at være en dyr omprioritering med ekstraudgifter til følge.

Hvad værre var: Da virksomheden blev opmærksom på problemet, udsendte man en omfattende brugertilfredshedsundersøgelse med et langt spørgeskema. Og da svarprocenten var lav, lavede man et popup på det interne netværk, som mindede brugerne om, at de skulle udfylde brugertilfredsheds-undersøgelses-spørgeskemaet. Det var ikke en succes.

Tilfredshed som rettesnor

Eksemplet er grelt, men det viser med stor tydelighed, hvor let KPI’er kan vildlede, hvis de analyseres ude af kontekst. Den vigtigste lære af historien er naturligvis, at det ikke resulterer i en besparelse at effektivisere kerneydelserne væk i et supportcenter, selv om det ser godt ud på papiret. Den næstvigtigste lære er, at der er noget galt med dine KPI’er, hvis dårlige beslutninger ser gode ud på papiret. Og det er her, kundetilfredshed er en væsentlig faktor at tage med i betragtning, hvis man vil forstå, hvad der rører sig i og omkring et servicecenter. For hvis man måler kundetilfredsheden, kan man sige noget afgørende om, hvorvidt den service der ydes, lever op til de mål, den skal.

Når det er sagt, så kommer næste udfordring, for hvordan måler man kundetilfredsheden, så målingerne giver et retvisende billede? Første idé er ofte naturligt nok at lave en brugertilfredshedsundersøgelse: Intern mail til alle brugerne, om hvor gerne man vil høre deres mening, og hvor alvorligt man tager deres tilfredshed, og værsgo, klik her for at svare på 37 systematisk opstillede spørgsmål, det tager kun 15-20 minutter af din tid. Denne fremgang giver en forsvindende lille svarprocent, og ofte vil svarene ikke være retvisende.

Forklaringen ligger igen i indlevelse i brugernes reelle behov. Brugerne har brug for servicedesken til at komme videre. Videre med deres opgaver, videre med deres arbejde, videre med deres dag. Så det ligger ikke lige for at opholde dem med lange spørgeskemaundersøgelser. Et andet problem med spørgeskemaundersøgelser er, at hvis man bliver bedt om at evaluere i bagklogskabens lys, bliver svaret et andet, end hvis man evaluerer umiddelbart efter service-oplevelsen. Og endelig har systematiske spørgeskemaundersøgelser en tendens til at virke som selvopfyldende profetier: De viser tit præcis det, man på forhånd har tænkt, de skal kunne vise.

(Artiklen fortsætter under billedet.)