Når jagten på værdi
spænder ben for værdierne
Hvorfor LEAN ikke altid er vejen til den bedste løsning.
Det lyder godt, og det ser godt ud på papiret: Målet med LEAN er at tænke på en måde, så man kan ‘optimere leveringen af kundeværdien samt gøre arbejdsprocesserne så effektive som muligt’.
Med LEAN finder man først kerneværdien, og så skærer man alt overflødigt væk, så værdien står knivskarp tilbage i leverancen.
I praksis er det dog tit mindre rosenrødt, når en servicedesk bliver LEAN-ificeret. Lad os starte med et eksempel fra den virkelige verden:
I virkeligheden
Jeg arbejdede på et tidspunkt med en mellemstor supportafdeling knyttet til en stor uddannelsesinstitution. Supportafdelingen var veletableret og de fleste supportmedarbejdere erfarne kræfter med flere ekspertiseområder. Man havde længe arbejdet med et godt SM-værktøj, og brugerne var vant til, at deres henvendelser kørte som sager i værktøjet. Der var gode relationer mellem brugerne og supportmedarbejderne, og også i organisationen sad der mange rutinerede folk, som havde et langt samarbejde med supportafdelingen bag sig.
Supportafdelingen blev kørt igennem et grundigt LEAN-forløb. Og det var egentlig berettiget og førte flere gode ting med sig, for der var et effektiviseringspotentiale, som kunne indfries, og som blev indfriet. Men det gik alligevel ikke særlig godt.
Et af de første tydelige tegn på, at noget var galt, var, at flere af de rutinerede supportere skiftede stilling. Nogle internt i organisationen, og nogle fandt nye jobs andre steder. Og der var nogle brugertilfredshedsundersøgelser, der gav overraskende dårlige resultater. Brugerne fik den værdi, de skulle have, men alligevel gav brugertilfredshedsundersøgelserne ikke tilsvarende gode resultater.
Bortset fra det, så alle målinger gode og fine ud. Der skulle mere til: En rutineret, og rigtig dygtig medarbejder, som var vellidt, fordi han løste sine sager godt og på en måde, der gav kollegerne en god, gammeldags serviceoplevelse, kom tilbage fra barsel. Han gik grædende hjem efter sin første arbejdsdag, fordi han følte, at han var blevet overrasket med et andet arbejde, end det han havde haft, da han gik på barsel. Grundlaget for den måde, han arbejdede på, var blevet ændret i løbet af hans barsel.
Så begyndte man at se på, hvad det var, der var gået galt. Og til sidst fandt man også forklaringen:
(Artiklen fortsætter under billedet.)
Mere end mål
En af de mest typiske faldgruber ved LEAN er, hvis man stoler for meget på sin indledende analyse af, hvad det værdifulde i serviceleverancen er. For en god servicedesk er værdifuld på mange forskellige måder, og de er ikke alle lige nemme at beskrive på et stykke papir. Hvis der mangler noget væsentligt i ens analyse af værdier, inden man begynder at skære ind til benet, så bliver det nemt et amputeret værdisæt, man forpligter servicedesken til at levere ud fra. Og fordi det typisk er den samme analyse af værdier, man måler efter, når LEAN er gennemført, viser alle målinger i begyndelsen, at alt går strygende og lige efter planen, mens det faktisk går værre, end man er klar over.
En anden del af forklaringen er, at LEAN er rigtig godt, hvis man arbejder med at lave maskiner på samlebånd. Men det gør man bare ikke i en servicedesk. Man arbejder med mennesker. På begge sider af servicedesken. Og LEAN har det med at glemme, at både de, der leverer ‘værdien’, og de, der modtager ‘værdien’, er mennesker.
Mennesket først
Alle, der har arbejdet med support, har oplevet det: At man i sit stille sind bander over at skulle følge over-standardiserede arbejdsgange, når man ved, at man kan gøre noget på en bedre måde selv. Med overdrevet LEAN føler man sig let som en funktionær, der kan udskiftes – og det kan være svært at få lov at føle sig som den dygtige medarbejder, man rent faktisk er, hvis evner og kunnen gør en forskel for ens kolleger.
Og som modtager af ‘værdien’ er det altså også sjovere, at få hjælp af gode gamle Klaus, der har taget hånd om sagen og fundet en god løsning, end at få et strømlinet standardsvar, om at den adspurgte ydelse er omdirigeret til workflowet i kategorien nyanskaffelser og man derfor kan forvente svar inden for 1-3 arbejdsdage.
LEAN skaber muligvis værdi, fordi der bliver skåret ind til benet, men LEAN kan også dræne værdier, som ikke kan måles, og som ikke bør undervurderes. Det er de værdier, der får os til at føle, at vi har noget væsentligt sammen i organisationen, og som gør, at vi har lyst til at give den en ekstra skalle, hver gang vi møder ind på arbejde sammen med vores gode kollegaer. Og jeg vil uden at blinke vove denne påstand: At det er mere værd, at have folk der glæder sig til at komme på arbejde og brænder for at hjælpe hinanden, end at kunne reducere den gennemsnitlige livscyklus på bestillingssager med 12%.
God forankring
Pointen er selvfølgelig ikke, at LEAN og andre former for systematisk effektivisering er et onde, man bør undgå. Slet ikke. Systematisk effektivisering af arbejdsgange ender jo ofte med at være en succeshistorie, og det kan sagtens foregå til alles bedste. Pointen er, at man nok skal gå lidt mere tålmodigt til værks, og altid regne med, at man kan have overset noget vigtigt. Og at man måske gør klogt i at implementere sine forbedringer trinvis, og ikke være bange for at stikke en finger i jorden undervejs og måske gå et skridt tilbage igen, hvis det viser sig, at man er gået for langt i en retning, og med fordel kunne have valgt en anden. Så har man rigtig gode chancer for at opnå godt forankrede forbedringer, som både skaber og bevarer værdi i organisationen.
